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甘苦自知的IT“总包商”

2019-09-08 07:32

 

  “围在城里的人想逃出来,城外的人想冲进去。”借此《围城》中的经典旁白,大致可形容IT“总包商”纠结的心境。企业数字化转型,IT“总包商”角色定位由此产生,其价值作用举足轻重,但确实在承担着卖白粉的风险,赚着卖白菜的钱。

  “总包商”一词,出处已不可考。比较可信的说法,是源自“总集成商”。但现在看来,当初“总集成商”的工作,是多么单纯而快乐,只需专注于软硬件产品,熟悉各品牌设备,即可实现总集成,交付系统平台。

  应该说,此后的云计算、去IOE、数字化转型等,一系列因素共同作用,促成了“总集成商”向“总包商”定位的转化。从字面理解,两者并无本质差别,但“总包商”并不是可以任意分包项目的包工头。其需要具备顶层设计能力、咨询服务能力、数据服务能力、运维服务能力、平台运营能力。同时,其还要聚合生态伙伴的解决方案,并充当监理人,把握项目的整体交付水平。

  当然,具备上述能力,既意味着用户对您的充分信任,也意味着“总包商”可有更大的自主选择权。其即使不选择全盘通吃,也可以俯视项目,将利润最丰厚的部分收入囊中,或者占据项目的数据制高点,以期此后为用户提供运营服务。

  话题至此,“总包商”仍是自带光环,是一份令人羡慕的职业。但现实是否如此?答案正如文章标题所示——甘苦自知。国内排名TOP80的IT方案商,排名TOP10的分销总代理,以及众多IT原厂,多具备总包商能力,但在实际业务运作中,他们或因为不愿意,或因为力不从心,也会选择战略性地放弃。

  原因何在?具备总包商能力和愿意承担总包商职责,是完全不同的两码事。首先,只要不是用户点名直签的合同,IT原厂多不会主动申请成为“总包商”。因为这并非其主业,运作模式、人员薪资水平等原因,决定了其不愿承接如此细碎的工作。

  IT方案商和分销总代理倒是愿意扮演“总包商”角色,也是该领域的主力军。只不过这两类企业,或是因为人才储备不足,或是因为利润回报达不到预期,经常在抑制开疆拓土的“圈地”冲动,其更愿意深耕现有业务平台,专注于平台后期的运营服务。此模式贴近应用场景,既摆脱了传统乙方被动的角色定位,也获得了细水长流的稳定业务收入。

  进一步解释,“总包商”的尴尬处境。其角色的出现,源自用户对顶层设计的高度重视。这既体现了用户对数字化转型的三思而后行,也是“去IOE”的后遗症。说用户小心谨慎也好,说用户思维缜密也好,反正现在的现实情况是,顶层设计不能过审,后续项目建设绝不可能开工。

  但顶层设计又谈何容易。辅导企业进行数字化转型,云计算、大数据、物联网,甚至是人工智能,都已经属于常备技术能力。此外,“总包商”还要以业务为导向,清楚地解释如下一系列问题。

  首先聚焦ICT基础架构层。上云还是不上云;公有云还是私有云;哪些应用上云,哪些应用暂时不适合上云;哪些业务系统迁移上云时需要改造,甚至IT系统进行数字化变革后,企业组织架构是否也需对应调整。所有落于纸面上的设计,总包商都要有理有据,都要舌战群儒,阐述充足的理由。

  其次,在ICT基础架构之上,即是数据平台层。以数据驱动应用,以数据驱动创新,数据融合和数据治理则成为总包商的基础能力。但此部分工作确实劳神费力,技术含量不比系统集成更强,利润回报也不比系统集成更丰厚。

  此外,在数据平台层还有一系列头疼的问题。例如,是否选择容器技术,如何建立微服务架构,以及分析性数据库、交易型数据库、闪存数据库、NoSQL数据库、图数据库等,不同类型的数据库如何组合,这些问题,总包商都需要逐一解释和解决,并与用户的应用场景一一对应。

  最后,在数据平台之上,就是前台应用的整合。首先数字化解决方案通常涉及数十个能力模块,此实在是考验总包商的生态聚合能力。同时,不像ICT基础设施遵循统一的国际标准,应用系统开发其实缺乏一致的规范。梳理各种应用之间复杂的业务逻辑,实现业务系统中数据的互融互通,也是总包商的职责所在。

  如上所述,总包商需要具备如此多元的能力,需要完成如此庞杂的工作,才能完成顶层设计,才能帮助企业进行数字化转型。而最直接功力的想法,他们既然已经储备了上述能力,肯定在“赚大钱”。

  除非是“四大”咨询服务公司,否则用户很少为顶层设计付费。其实,用户的想法也很实际,既然你“鼓励”我“去IOE”,既然你描绘了数字化转型后的美好前景,你就要阐述充足的说服理由,就要拿出成熟的方法论,否则谁来承担风险。

  在此借用《女起解》中的道白:“你说你公平,我说我公平,公平不公平,只有天知道。”总之现实就是,总包商承担着顶层设计职责,但很难因此变现。当然,因为储备顶层设计能力,现实的投入也摆在眼前。

  顶层设计能力是对企业“系统架构师”等人才储备的考验。而“系统架构师”永远是总包商最稀缺的资源。同时支撑两三个项目尚有可能,但如果市场“求大于供”,“系统架构师”就只能疲于奔命。当然,也可将IaaS、PaaS、SaaS层的架构师,拼凑组合进行使用,此模式现在最为常见,但人力成本支出,必然“1+1+1”>“1”。

  话题至此,基本描述了“总包商”的生存状态。说得通俗一些,总包商承担着卖白粉的风险,赚着卖白菜的钱。问我如何解决,我确实没有想法,也没有这样的咨询服务能力,或许这就是数字化转型必经的阵痛阶段。

  人才短缺、方法论尚不完整、生态尚不成熟等瓶颈,都在制约着企业数字化转型,而“总包商”能力越大、责任越大,其既然拥有最为美好的发展前景,就应该在转型阵痛期,提供更完整的能力,承担更重要的责任。

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